Não podemos esperar o cliente ir até a loja; a loja precisa ir até ele

“No começo do século passado, os exploradores Roald Amundsen, da Noruega, e Robert Scott, da Inglaterra, decidiram fazer expedições para a Antártida.

Foram apenas 13 dias de diferença. Primeiro Amundsen saiu da capital norueguesa Oslo, depois Scott partiu de Cardiff, no País de Gales.

Após Amundsen e equipe terem percorrido mais de 1.000 quilômetros, eles não viam traços de Scott. Suas rotas tinham sido distintas, com Scott indo mais para o Oeste. Não se sabia se o competidor estava ou não na frente.

Se Amundsen pressionasse os colegas de expedição, conseguiria chegar ao Polo Sul em 24 horas. Mas ele não desviou do plano, que era avançar entre 25 e 30 quilômetros todos os dias, fosse o tempo bom ou ruim.

Já Scott percorria seus quilômetros de maneira irregular, deixando a decisão de travessia ou descanso ao sabor dos ventos.

Essas jornadas e estratégias foram descritas em Great by Choice (Ótimo por escolha, numa tradução livre), livro do especialista em gestão Jim Collins. Ambos alcançaram o Polo Sul – mas Amundsen chegou semanas antes, e sem mortes.

Scott viu a bandeira de seu competidor fincada e sua equipe enfrentou uma volta consumida pelas temperaturas ainda mais frias do inverno. Scott e seus quatro companheiros morreram na jornada.

Entre vários motivos, Amundsen foi bem-sucedido por sua consistência diante de temores e oportunidades. No mundo dos negócios, também precisamos de consistência, ainda mais num momento tão crítico quanto o da pandemia.

Quando a crise sanitária começou, com reflexos diretos na economia, executamos o que estava previsto para três anos em três meses.

Os esforços de organização e gestão de crise começaram no dia 9 de março. Em apenas duas horas, aprovamos com nosso conselho de administração uma linha de crédito de R$ 500 milhões para fortalecer o caixa da empresa, por precaução, e que acabou não sendo utilizado.

Mas, com essa garantia, começamos a preparar uma mudança completa na forma de operar. Fizemos um intenso trabalho de treinamento com toda a nossa equipe para acelerar as vendas de produtos pelos canais digitais, que explodiram.

Muito também foi transformado na vida dos nossos clientes nesse período de isolamento social, que caminha para seu primeiro ano. Mas não existe um comportamento do consumidor de moda que possa resumir a pandemia.

Por exemplo, os primeiros meses foram marcados por trabalho remoto e adaptação à vida completamente doméstica. Assim, lançamos em maio a Arezzo Home – uma linha de chinelos, pantufas e modelos confortáveis, para usar em casa. Virou um hit de vendas.

A preferência do consumidor permaneceu assim até os últimos meses de 2020, quando tivemos uma surpresa. As pessoas voltaram e sair, e os saltos altos com muito brilho passaram a ser procurados de novo.

Viramos para 2021 com sentimentos mistos e celebrações cautelosas. Como vimos, os casos de Covid-19 voltaram a aumentar. As vacinas estão chegando. Estamos otimistas, mas ainda sem datas ou prazos determinados.

Estamos monitorando o comportamento dos consumidores e focando em calçados de base, como o tênis, que ganhou protagonismo.

A retomada da economia e de uma moda mais alegre, em clima de pós-guerra, depende da imunização – o que pode acontecer daqui a três, seis, nove, 12, 15 meses, ninguém sabe ao certo.

Para 2022 em diante, imagino uma explosão de consumo: as pessoas vão voltar aos eventos e às viagens, assim como o brilho voltará às vitrines. Em redes americanas onde vendemos nossos produtos, já nos pedem acessórios para noivas.

A pandemia não deixou dúvidas de que flexibilidade e agilidade são essenciais para qualquer tipo de negócio, inclusive os de moda. Diante das transformações constantes nos armários, passamos a lançar coleções quinzenais.

A moda se tornou on demand. Passamos a lançar o que os consumidores estão precisando naquele momento.

Na Arezzo&Co, essa inovação ágil é facilitada porque o negócio é vertical. Dominamos desenvolvimento do produto, indústria, distribuição multicanal e lojas próprias – e fica muito mais orgânico mudar os processos controlando toda a cadeia.

Além de verticalização e integração de equipes e processos, a inovação ágil vem também da internet.

Usamos ferramentas de análise de dados e de aprendizado de máquina nas lojas online, para tornar as ofertas de produtos mais assertivas e levar informações estratégicas à equipe de pesquisa e desenvolvimento de produto.

Diante de tantas mudanças e projetos antecipados, passamos a repensar o futuro do varejo. Os Estados Unidos são cenário de outra tendência para a moda durante e após a pandemia: a de permanência apenas das lojas mais estratégicas.

Por lá, fechamos unidades que não eram rentáveis. Essa é uma estratégia similar à da espanhola Zara em diversos países, incluindo fechamentos recentes no Brasil. Por aqui, porém, eu ainda acredito nas lojas físicas.

Encerramos o último ano com saldo líquido de mais 30 lojas, totalizando 767. Reserva e Vans, que incorporamos recentemente, têm um awareness de marca que supera a oferta, então é natural abrir lojas.

Vale lembrar que, hoje, o sucesso de um varejo físico de moda não depende mais apenas da qualidade do ponto comercial. Deve-se também a uma operação com integração de canais.

Em 2020, intensificamos frentes como aceleração do comércio eletrônico e experiência omnichannel.

Nos primeiros nove meses de 2020, nossas marcas faturaram na internet 70% acima do total de 2019, chegando a R$ 364 milhões em receita. A Arezzo&Co fechou 2020 com 25% de representatividade do canal online.

Ao mesmo tempo, todas as unidades físicas contam com prateleira infinita, vendendo produtos mesmo sem tê-los em estoque na loja. Em 64% delas, existe a possibilidade de retirar produtos comprados pela internet, enquanto 33% já servem como ponto de entregas do e-commerce.

Nossas unidades físicas podem estar fechadas durante um lockdown, por exemplo, mas boa parte dos nossos vendedores segue trabalhando por trás das portas fechadas.

Cada um é dono da relação com o cliente: saca sua lista de contatos, com lembretes de datas especiais para cada consumidor, e pode conquistar vendas digitalmente. Não podemos esperar o cliente ir até a loja; a loja precisa ir até ele.

O futuro do varejo é digital – e os próximos anos já chegaram, ainda que sua expedição até o presente tenha passado por dias com tempo ruim.”

 

Por Alexandre Birman – InfoMoney

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